Pokud jste vedoucí pracovník, může být obtížné stanovit si hranice v kalendáři, ale bývalá viceprezidentka společnosti Google a provozní ředitelka společnosti Stripe Claire Hughes-Johnsonová, autorka knihy Scaling People: Tactics for Management and Company Building. Pro řízení a budování společnosti je velmi důležité, abyste se zlepšili ve zklamání lidí, pokud jde o sdílení vašeho času.
„Jednou z mých zásad je rozlišovat mezi vedením a řízením,“ říká. „Vedení je o vytváření stability a předvídatelnosti. Je to pochopení toho, jakou práci je třeba udělat, přidělení správných lidí, její sledování a dosahování měřitelných výsledků. Je to do značné míry o rámcích pro realizaci a rámcích pro rozvoj jednotlivců.“
Hughes-Johnsonová říká, že vedení je méně důsledné. „Ti nejinspirativnější lídři mohou být trochu nepředvídatelní; mohou vás znejistit a tlačit vás k tomu, abyste se snažili dosáhnout věcí, o kterých si myslíte, že nejsou možné,“ říká. „To je docela jiný soubor dovedností. Ale realita je taková, že když tlačíte na lidi, aby měli tak vysokou laťku, nevyhnutelně je zklamete, protože jste lidská bytost. Nemůžete být pro všechny vším. Jak to udělat tak, aby to lidé dokázali vstřebat, aby je to stále inspirovalo, ale aby se naučili být realističtí?“
NASTAVTE OČEKÁVÁNÍ
Lídři se musí naučit řídit sami sebe, nastavovat hranice a zklamat ostatní. „Realita je taková, že máte jiné povinnosti, máte jiné závazky,“ říká Hughes-Johnsonová. „Naučila jsem se mnohem více pracovat s lidmi dopředu, pokud jde o očekávání.“
Aby Hughes-Johnsonová omezila zklamání, vytvořila příručku „Práce s Claire“. Nápad dostala od vedoucího inženýra ve společnosti Google, který vytvořil referenční příručku, aby instruoval svůj tým pro práci s nimi. Hughes-Johnsonová v příručce stanovuje očekávání, například jak s ní sdílet informace a kolik času potřebuje na zaslání odpovědi. Obsahuje také její preference, styly a přístupy a také alternativní zdroje pomoci, když jsou zaměstnanci v úzkých a nemohou se pohnout z místa.
Zdroj: Shutterstock
„Ujistěte se, že jsou věci jasně formulované,“ říká Hughes-Johnsonová. „Pomozte lidem, aby se cítili pohodlně a mohli pokračovat dál. Bez ohledu na to, že lidi zklamete svým časem, ale pokud to děláte do té míry, že to zpomaluje váš tým, je to problém a neděláte svou práci. Musíte se ujistit, že to napravíte.“
Poté, co průvodce vytvoříte, je důležité, aby ho někdo jiný zkontroloval. Hughes-Johnsonová poslala svou příručku několika lidem a požádala je o zpětnou vazbu a úpravy. „Musí působit jako věrohodný dokument, a ne [něco] ambiciózního,“ říká. „Je to dobré cvičení v sebeuvědomění.“
Jedna zpětná vazba poskytla Hughes-Johnsonové dobrý náhled na její chování. „V prvním návrhu jsem se velmi snažila mluvit o tom, že nejsem mikromanažer,“ říká. „Jeden člověk z mého tehdejšího týmu si to přečetl a řekl: ‚Občas jsem vás zažil jako mikromanažerku‘. Bylo to od něj odvážné. Na začátku své manažerské kariéry jsem byl stoprocentní mikromanažer. Myslel jsem, že jsem na tom zapracoval.“
Zaměstnanec se podělil o to, jak se cítil být mikromanažerem při důležitém projektu. Jeho příspěvek vedl Hughesovou-Johnsonovou k úpravě příručky a dodala: „Pokud je něco nového, co jsem nikdy předtím neviděla a co mi připadá velmi riskantní, budu se hodně angažovat. A to není komentář na vaši adresu. Je to komentář ke mně.“
BUDOVÁNÍ DŮVĚRY
Zdroj: Unsplash
Hughesová-Johnsonová říká, že nastavením očekávání můžete lidi pohodlněji zklamat svým časem. „Pokud to neuděláte, skončíte na dost obtížném místě,“ říká. „Jedna věc je lidi zklamat. Ale když řeknete: ‚Předpokládám, že budeme mít problémy s mým časem. Budou chvíle, kdy nebudu k dispozici, a já vás zklamu,‘ provedli jste cvičení na budování důvěry.“
I když je pracovní proces plynulý, vedoucí pracovníci musí podniknout kroky, aby některé věci byly předvídatelné. Hughes-Johnsonová například říká, že je důležité zachovat čas strávený mezi čtyřma očima. „Možná je zklamu jiným časem, ale oni vědí, že dostanou svůj one-on-one každý týden nebo každý druhý týden, a mohou si pak určit priority, co se na této schůzce probere,“ říká.
Další dobrou praxí je pořádat důsledně týdenní týmovou schůzku, kde zaměstnanci získají kontaktní bod s vámi. „To také zmírňuje některé obavy,“ říká Hughes-Johnsonová. „Tím, že máte konzistentní kontaktní body, vypouštíte tlak ze systému.“
V neposlední řadě se vedoucí pracovníci musí podívat do svých kalendářů a zamyslet se nad tím, čeho chtějí dosáhnout v tomto roce, v tomto půlroce, v tomto čtvrtletí, v tomto měsíci a v tomto týdnu.
„Na začátku každého týdne si napíšu, jaké tři nejdůležitější věci musím tento týden udělat,“ říká. „Dávám si je do digitálního archivu svých cílů, ale také fyzicky na horní stranu svých sešitů pomocí poznámkových lístků. Jsem člověk, který je velmi empatický. Ráda jsem tu pro druhé, když mě potřebují. Když někoho zklamu svým časem, vím, že jsem si alespoň správně stanovila priority.“
Den má sice jen tolik hodin, ale na tento fakt se snadno zapomíná, když se o vaši pozornost ucházejí ostatní. Pokud jste vedoucí pracovník, může být obtížné stanovit si hranice v kalendáři, ale bývalá viceprezidentka společnosti Google a provozní ředitelka společnosti Stripe Claire Hughes-Johnsonová, autorka knihy Scaling People: Tactics for Management and Company Building. Pro řízení a budování společnosti je velmi důležité, abyste se zlepšili ve zklamání lidí, pokud jde o sdílení vašeho času.
"Jednou z mých zásad je rozlišovat mezi vedením a řízením," říká. "Vedení je o vytváření stability a předvídatelnosti. Je to pochopení toho, jakou práci je třeba udělat, přidělení správných lidí, její sledování a dosahování měřitelných výsledků. Je to do značné míry o rámcích pro realizaci a rámcích pro rozvoj jednotlivců."
Hughes-Johnsonová říká, že vedení je méně důsledné. "Ti nejinspirativnější lídři mohou být trochu nepředvídatelní; mohou vás znejistit a tlačit vás k tomu, abyste se snažili dosáhnout věcí, o kterých si myslíte, že nejsou možné," říká. "To je docela jiný soubor dovedností. Ale realita je taková, že když tlačíte na lidi, aby měli tak vysokou laťku, nevyhnutelně je zklamete, protože jste lidská bytost. Nemůžete být pro všechny vším. Jak to udělat tak, aby to lidé dokázali vstřebat, aby je to stále inspirovalo, ale aby se naučili být realističtí?"
NASTAVTE OČEKÁVÁNÍ
Lídři se musí naučit řídit sami sebe, nastavovat hranice a zklamat ostatní. "Realita je taková, že máte jiné povinnosti, máte jiné závazky," říká Hughes-Johnsonová. "Naučila jsem se mnohem více pracovat s lidmi dopředu, pokud jde o očekávání."
Aby Hughes-Johnsonová omezila zklamání, vytvořila příručku "Práce s Claire". Nápad dostala od vedoucího inženýra ve společnosti Google, který vytvořil referenční příručku, aby instruoval svůj tým pro práci s nimi. Hughes-Johnsonová v příručce stanovuje očekávání, například jak s ní sdílet informace a kolik času potřebuje na zaslání odpovědi. Obsahuje také její preference, styly a přístupy a také alternativní zdroje pomoci, když jsou zaměstnanci v úzkých a nemohou se pohnout z místa.
Zdroj: Shutterstock
"Ujistěte se, že jsou věci jasně formulované," říká Hughes-Johnsonová. "Pomozte lidem, aby se cítili pohodlně a mohli pokračovat dál. Bez ohledu na to, že lidi zklamete svým časem, ale pokud to děláte do té míry, že to zpomaluje váš tým, je to problém a neděláte svou práci. Musíte se ujistit, že to napravíte."
UJISTĚTE SE, ŽE JSTE REALISTIČTÍ
Poté, co průvodce vytvoříte, je důležité, aby ho někdo jiný zkontroloval. Hughes-Johnsonová poslala svou příručku několika lidem a požádala je o zpětnou vazbu a úpravy. "Musí působit jako věrohodný dokument, a ne [něco] ambiciózního," říká. "Je to dobré cvičení v sebeuvědomění."
Jedna zpětná vazba poskytla Hughes-Johnsonové dobrý náhled na její chování. "V prvním návrhu jsem se velmi snažila mluvit o tom, že nejsem mikromanažer," říká. "Jeden člověk z mého tehdejšího týmu si to přečetl a řekl: 'Občas jsem vás zažil jako mikromanažerku'. Bylo to od něj odvážné. Na začátku své manažerské kariéry jsem byl stoprocentní mikromanažer. Myslel jsem, že jsem na tom zapracoval."
Zaměstnanec se podělil o to, jak se cítil být mikromanažerem při důležitém projektu. Jeho příspěvek vedl Hughesovou-Johnsonovou k úpravě příručky a dodala: "Pokud je něco nového, co jsem nikdy předtím neviděla a co mi připadá velmi riskantní, budu se hodně angažovat. A to není komentář na vaši adresu. Je to komentář ke mně."
BUDOVÁNÍ DŮVĚRY
Zdroj: Unsplash
Hughesová-Johnsonová říká, že nastavením očekávání můžete lidi pohodlněji zklamat svým časem. "Pokud to neuděláte, skončíte na dost obtížném místě," říká. "Jedna věc je lidi zklamat. Ale když řeknete: 'Předpokládám, že budeme mít problémy s mým časem. Budou chvíle, kdy nebudu k dispozici, a já vás zklamu,' provedli jste cvičení na budování důvěry."
I když je pracovní proces plynulý, vedoucí pracovníci musí podniknout kroky, aby některé věci byly předvídatelné. Hughes-Johnsonová například říká, že je důležité zachovat čas strávený mezi čtyřma očima. "Možná je zklamu jiným časem, ale oni vědí, že dostanou svůj one-on-one každý týden nebo každý druhý týden, a mohou si pak určit priority, co se na této schůzce probere," říká.
Další dobrou praxí je pořádat důsledně týdenní týmovou schůzku, kde zaměstnanci získají kontaktní bod s vámi. "To také zmírňuje některé obavy," říká Hughes-Johnsonová. "Tím, že máte konzistentní kontaktní body, vypouštíte tlak ze systému."
V neposlední řadě se vedoucí pracovníci musí podívat do svých kalendářů a zamyslet se nad tím, čeho chtějí dosáhnout v tomto roce, v tomto půlroce, v tomto čtvrtletí, v tomto měsíci a v tomto týdnu.
"Na začátku každého týdne si napíšu, jaké tři nejdůležitější věci musím tento týden udělat," říká. "Dávám si je do digitálního archivu svých cílů, ale také fyzicky na horní stranu svých sešitů pomocí poznámkových lístků. Jsem člověk, který je velmi empatický. Ráda jsem tu pro druhé, když mě potřebují. Když někoho zklamu svým časem, vím, že jsem si alespoň správně stanovila priority."
Bitevním polem prověřené technologie a růstový potenciál Globální poptávka po moderních obranných systémech nejeví žádné známky zpomalení. Z tohoto silného...
