Zákonodárci ve Zlatém státě zvažují zákon, který by dal zaměstnancům právo ignorovat pracovní komunikaci po pracovní době. Pokud by zákon prošel, Kalifornie by se připojila k Francii, Austrálii, Kanadě, Itálii, Belgii a Filipínám, které chrání právo odborníků na odpojení.Pro majitele firem je jedním z důsledků tohoto rostoucího trendu skutečnost, že mnoho vedoucích pracovníků nedokáže chránit nejlepší zájmy svých zaměstnanců – natolik, že zasahují vlády. Dnešní ekonomika je plná napětí. Jak se však ukazuje, určité „varovné signály“ chování, jako je vyžadování neustálého spojení, jsou pro vaše zaměstnance i vaši organizaci medvědí službou.Zde jsou další tři „varovné signály“ v oblasti vedení, kterým je třeba se za každou cenu vyhnout, a jak korigovat směr, pokud se jich dopouštíte.STANOVUJETE NEREALISTICKÁ OČEKÁVÁNÍMnoho vedoucích pracovníků si klade příliš ambiciózní cíle. Výzkumníci bohužel zjistili, že stanovování nerealistických cílů je běžné; jejich dosahování naopak nikoli. Výsledkem stanovování příliš ambiciózních cílů je pošramocená morálka týmu a nižší angažovanost zaměstnanců. Nikdo nechce mít pocit, že nesplňuje očekávání.Pokud váš tým často nedosahuje svých cílů, zvažte spolupráci se členy týmu na stanovení dosažitelnějších cílů a časových plánů. V mé společnosti používáme formuláře zpětné vazby, abychom získali podněty k projektům a zajistili, že zaměstnance nebudeme stavět před neúspěch.Chcete využít této příležitosti?Odborníci doporučují při stanovování cílů zohlednit nedávné výsledky organizace. Pokud tým v poslední době dosáhl něčeho významného, může mít dobré předpoklady k tomu, aby se pustil do plnění odvážného cíle. Pokud ne, může mít tým nedostatek potřebných zkušeností, zdrojů nebo sebedůvěry, aby si ukousl větší sousto, než dokáže rozkousat. V těchto případech se zaměřte na menší vítězství, dokud si tým nevybuduje odolnost a zdroje pro dosažení větších cílů.JSTE „VŽDY PŘIPRAVENI“ A OČEKÁVÁTE TOTÉŽ OD OSTATNÍCHKultura shonu „Always on“ byla problémem na pracovišti již před pandemií. Bohužel kultura „hustle“ se v posledních letech jen zhoršila. Většina firem nemá oficiální zásady pro kontaktování zaměstnanců po práci.Bez jasných očekávání zaměstnanci hledají náznaky u svých manažerů a vedoucích pracovníků. Pokud jste „neustále na příjmu“, budou zaměstnanci předpokládat, že se totéž očekává i od nich. Není překvapením, že produktivita a kreativita trpí, když zaměstnanci nemají prostoje.Proto musí vedoucí pracovníci dávat příklad, že práce není život. Dávat tento příklad začíná tím, že si odpočinete, vyhradíte si čas na dovolenou a koníčky a sdělíte kolegům svou sníženou dostupnost. Pokud zaměstnanci uvidí, že si vážíte svého volného času, uvěří, že si vážíte i toho jejich.S výjimkou naléhavých záležitostí by se vedoucí pracovníci měli zdržet kontaktování zaměstnanců po pracovní době. Pokud je to nezbytné, měli by vedoucí jasně říci, zda se očekává okamžitá odpověď.Vyhněte se zásadám, jako je požadavek, aby pracovníci synchronizovali své osobní telefony s pracovními e-mailovými účty, a povzbuzujte zaměstnance, aby využívali firemní wellness a cvičební programy.Prostoje jsou důležitou součástí úspěšné kariéry a zdůrazňování jejich významu je klíčové.NEJSTE DOSTUPNÍzaměstnanci jsou nervózní, když jejich manažeři nejsou k dispozici. Ztrácejí ze zřetele větší organizační cíle, takže jim jejich každodenní úkoly připadají méně smysluplné.Pracovníci si mohou nedostupnost vyložit jako znamení, že i oni se mohou stát nedostatkovými, a v konečném důsledku tím trpí týmová spolupráce. Někteří mohou začít mít podezření, že něco není v pořádku, což je kryptonit pro angažovanost a smysluplnou produktivitu.Viditelnost vedoucích pracovníků je klíčová pro kultivaci firemní kultury a zvýšení spolupráce a angažovanosti. Některé strategie zahrnují ponechání otevřených dveří, když se nevěnujete práci zaměřené do hloubky; používání automatických nástrojů kalendáře k blokování času pro „pracovní hodiny“ ; a sdílení vašeho rozvrhu s týmem. To zaměstnancům signalizuje, že jste v určených časech neustále k zastižení.V článku v Psychology Today Alan Goldman tvrdí, že Herb Kelleher, bývalý generální ředitel společnosti Southwest Airlines, byl dokonalým dostupným šéfem. Kelleher, který „řídil tím, že chodil kolem“, komunikoval se zaměstnanci napříč odvětvími, od nosičů zavazadel až po piloty, čímž vytvořil atmosféru, v níž se zaměstnanci přirozeně propojovali a stále více spolupracovali. Když jsou vedoucí pracovníci přístupní, duch spolupráce se šíří do celé organizace.Je snadné zapomenout, že vaše chování jako vedoucího pracovníka ovlivňuje všechny zaměstnance. Z tohoto důvodu je rozpoznání červených vlajek vedení a jejich potlačení v zárodku nezbytné pro zdravé a angažované pracoviště, kde mohou zaměstnanci odvádět svou nejlepší práci, aniž by museli pálit svíčku na obou koncích.