Klíčové body

Vedoucí pracovníci mají problém navázat kontakt se zaměstnanci, což je kritický problém komunikace na pracovišti
Strach ze zranitelnosti brání vedoucím pracovníkům v upřímném sdílení a vytváření důvěryhodných vztahů se zaměstnanci
Efektivní komunikace a prostor pro diskusi jsou klíčové, aby zaměstnanci cítili, že jejich příspěvky jsou oceňovány a slyšeny

Vzpomeňte si, kolik problémů hodných titulků, jako jsou stížnosti zákazníků a soudní spory, se neustále objevuje. Od Boeingu po Teslu, zdá se, že veřejná kontrola je na vrcholu.

Ale pod povrchem je překážek ve vedení exponenciálně více.

I když se z toho nestane zpráva na titulní straně, komunikace na pracovišti – nebo její nedostatek – je kritickým problémem.

Zde jsou tři překážky ve vedení, které vynikají, a několik osvědčených postupů, jak je řešit.

VEDOUCÍ PRACOVNÍCI SE BOJÍ PROJEVIT ZRANITELNOST

Na vrcholu je to osamělé. K tomu, aby se vedoucí pracovník podělil o svou skutečnou lidskost, je často zapotřebí bezpečné prostředí s hlubokou důvěrou. Na pracovišti může být sdílení obtížné.

Strach ze zranitelnosti podněcuje mnoho vedoucích pracovníků k pocitu, že přiznávají nedostatek schopností nebo kompetencí. To platí zejména tehdy, když jsou pod tlakem kolegů, členů představenstva a akcionářů.

Zaměstnanci však chtějí vedoucím pracovníkům důvěřovat, a to není možné bez toho, aby k nim měli lidský vztah. Čísla nelžou: Podle průzkumu společnosti GoodHire z roku 2022 chtějí američtí zaměstnanci upřímného a autentického manažera.

Jiný průzkum zjistil, že necitliví šéfové mají 25krát vyšší pravděpodobnost, že budou označeni za „nejhoršího šéfa všech dob“.

Jde o to, že být „lidský“ není o dokonalosti. Je to o vztahovosti. Zranitelnost neznamená (a neměla by znamenat) neschopnost. Vedoucí pracovníci, kteří si uvědomují, že neznají všechny odpovědi, jsou s větší pravděpodobností relativní. Koneckonců, proč mít organizaci, když můžete všechno zvládnout sami?

Vedoucí pracovníci musí najít bezpečný způsob, jak se v určitých případech stát zranitelnými. Může to znít např: „Tohle je důležité pro náš úspěch a já si nejsem jistý, jak postupovat“ nebo dokonce jen „Rád bych, abyste mi v této věci poradili nebo přispěli“.

VEDOUCÍ PRACOVNÍCI ČASTO NEVNÍMAJÍ POTŘEBU OSOBNÍHO RŮSTU

Zranitelnost projektuje pokoru – pochopení, že nikdo není dokonalý. Mnozí vedoucí se však k sobě chovají jako k hotovým výrobkům, které se nikdy nepotřebují přizpůsobovat nebo zlepšovat. Na začátku své kariéry jsem slyšel větu: „Když je lídr hotový, je hotový.“ To je pravda.

Pokud se lídr domnívá, že už se nepotřebuje dále rozvíjet nebo učit, je na cestě k neúspěchu.

Dnešní zainteresované strany a širší trh neustále mění svá očekávání, což vyžaduje, aby se lídři neustále osobně a profesně zdokonalovali. Kdo tak nečiní, zůstane pozadu. Vedoucí pracovníci, kteří se odmítají měnit a vyvíjet, mohou také vést k nepříznivému modelování rolí, kdy je ostatní vedoucí pracovníci následují tím, že se také nedívají dovnitř.

Výzkumy ukazují, že pokorní generální ředitelé jsou pro podnikání nejlepší a lídři by měli svým chováním dávat příklad osobního a profesního růstu. Jedním z přístupů je stanovit si prioritu v určité oblasti zlepšení – například delegování nebo naslouchání na poradách – a tuto prioritu sdílet s ostatními a navíc sledovat pokrok v čase.

VEDOUCÍ NEUMOŽŇUJÍ ZAMĚSTNANCŮM PROSTOR PRO DISKUSI A NÁZORY

Když už mluvíme o naslouchání a delegování, příliš mnoho vedoucích pracovníků nepodněcuje ostatní, aby se vyjadřovali. Nebo nereagují na to, když lidé přispějí. Vedoucí mohou podobně zapomínat oceňovat pozitivní příspěvky a příliš se přiklánět k negativitě.

Přestože 59 % vedoucích lidí tvrdí, že oceňují dobrou práci, podle průzkumu společnosti Gallup pouze 35 % zaměstnanců věří, že jejich manažeři takovou práci uznávají.

A to za předpokladu, že manažeři vůbec reagují. Zatímco 72 % manažerů tvrdí, že reagují na zprávy a telefonáty do 24 hodin, pouze 51 % zaměstnanců tvrdí, že jejich vedoucí reagují do 24 hodin.

Před lety jsem slyšel přístup autora Simona Sinka „lídři jedí poslední“, který je platný dodnes. Když mají vedoucí pracovníci náročná témata, která potřebují přednést týmu, je důležité, aby se chytili a zdrželi se sdílením nápadů, dokud k tomu nebudou mít příležitost ostatní.

Když lídři sdílejí své nápady příliš rychle, ostatní to slyší jako „co dělat“. Vnímají to spíše tak, že vedoucí využívá své poziční pravomoci, než jako příležitost přispět a spolupracovat.

Když se objeví nějaká výzva, vedoucí by ji měli nadhodit a pak počkat. Je důležité cvičit se v trpělivosti. To vyžaduje mlčení, pozorování a naslouchání druhým bez posuzování a následné kroky na základě toho. Vedoucí, kteří jsou trpělivými posluchači, často objeví nápady, které je ani nenapadly.

Mnoho, ne-li většina, problémů na pracovišti pramení ze špatné komunikace a chybných předpokladů. A to často pramení z nedostatečného školení nebo koučování, které by vedoucí pracovníky nasměrovalo správným směrem.

Vezměme si například Velkou Británii, kde je podle výzkumu Chartered Management Institute 82 % nových manažerů „náhodnými manažery“ bez formálního manažerského nebo vůdčího vzdělání. Nepomáhá ani to, že 60 % společností nemá zavedenou žádnou dlouhodobou strategii pro interní komunikaci.

To se musí změnit. Prvním krokem k vyřešení problému s komunikací je v první řadě uznat, že jde o problém. Teprve pak se mohou vedoucí pracovníci – prostřednictvím školení a koučování – zlepšit v naslouchání a komunikaci a odstranit překážky, které jim stojí v cestě.

Vzpomeňte si, kolik problémů hodných titulků, jako jsou stížnosti zákazníků a soudní spory, se neustále objevuje. Od Boeingu po Teslu, zdá se, že veřejná kontrola je na vrcholu.Ale pod povrchem je překážek ve vedení exponenciálně více.I když se z toho nestane zpráva na titulní straně, komunikace na pracovišti – nebo její nedostatek – je kritickým problémem.Zde jsou tři překážky ve vedení, které vynikají, a několik osvědčených postupů, jak je řešit.VEDOUCÍ PRACOVNÍCI SE BOJÍ PROJEVIT ZRANITELNOSTNa vrcholu je to osamělé. K tomu, aby se vedoucí pracovník podělil o svou skutečnou lidskost, je často zapotřebí bezpečné prostředí s hlubokou důvěrou. Na pracovišti může být sdílení obtížné. Strach ze zranitelnosti podněcuje mnoho vedoucích pracovníků k pocitu, že přiznávají nedostatek schopností nebo kompetencí. To platí zejména tehdy, když jsou pod tlakem kolegů, členů představenstva a akcionářů.Zaměstnanci však chtějí vedoucím pracovníkům důvěřovat, a to není možné bez toho, aby k nim měli lidský vztah. Čísla nelžou: Podle průzkumu společnosti GoodHire z roku 2022 chtějí američtí zaměstnanci upřímného a autentického manažera.Jiný průzkum zjistil, že necitliví šéfové mají 25krát vyšší pravděpodobnost, že budou označeni za „nejhoršího šéfa všech dob“.Jde o to, že být „lidský“ není o dokonalosti. Je to o vztahovosti. Zranitelnost neznamená neschopnost. Vedoucí pracovníci, kteří si uvědomují, že neznají všechny odpovědi, jsou s větší pravděpodobností relativní. Koneckonců, proč mít organizaci, když můžete všechno zvládnout sami?Vedoucí pracovníci musí najít bezpečný způsob, jak se v určitých případech stát zranitelnými. Může to znít např: „Tohle je důležité pro náš úspěch a já si nejsem jistý, jak postupovat“ nebo dokonce jen „Rád bych, abyste mi v této věci poradili nebo přispěli“.VEDOUCÍ PRACOVNÍCI ČASTO NEVNÍMAJÍ POTŘEBU OSOBNÍHO RŮSTU Zranitelnost projektuje pokoru – pochopení, že nikdo není dokonalý. Mnozí vedoucí se však k sobě chovají jako k hotovým výrobkům, které se nikdy nepotřebují přizpůsobovat nebo zlepšovat. Na začátku své kariéry jsem slyšel větu: „Když je lídr hotový, je hotový.“ To je pravda. Pokud se lídr domnívá, že už se nepotřebuje dále rozvíjet nebo učit, je na cestě k neúspěchu.Dnešní zainteresované strany a širší trh neustále mění svá očekávání, což vyžaduje, aby se lídři neustále osobně a profesně zdokonalovali. Kdo tak nečiní, zůstane pozadu. Vedoucí pracovníci, kteří se odmítají měnit a vyvíjet, mohou také vést k nepříznivému modelování rolí, kdy je ostatní vedoucí pracovníci následují tím, že se také nedívají dovnitř.Výzkumy ukazují, že pokorní generální ředitelé jsou pro podnikání nejlepší a lídři by měli svým chováním dávat příklad osobního a profesního růstu. Jedním z přístupů je stanovit si prioritu v určité oblasti zlepšení – například delegování nebo naslouchání na poradách – a tuto prioritu sdílet s ostatními a navíc sledovat pokrok v čase.VEDOUCÍ NEUMOŽŇUJÍ ZAMĚSTNANCŮM PROSTOR PRO DISKUSI A NÁZORY Když už mluvíme o naslouchání a delegování, příliš mnoho vedoucích pracovníků nepodněcuje ostatní, aby se vyjadřovali. Nebo nereagují na to, když lidé přispějí. Vedoucí mohou podobně zapomínat oceňovat pozitivní příspěvky a příliš se přiklánět k negativitě. Přestože 59 % vedoucích lidí tvrdí, že oceňují dobrou práci, podle průzkumu společnosti Gallup pouze 35 % zaměstnanců věří, že jejich manažeři takovou práci uznávají.A to za předpokladu, že manažeři vůbec reagují. Zatímco 72 % manažerů tvrdí, že reagují na zprávy a telefonáty do 24 hodin, pouze 51 % zaměstnanců tvrdí, že jejich vedoucí reagují do 24 hodin.Před lety jsem slyšel přístup autora Simona Sinka „lídři jedí poslední“, který je platný dodnes. Když mají vedoucí pracovníci náročná témata, která potřebují přednést týmu, je důležité, aby se chytili a zdrželi se sdílením nápadů, dokud k tomu nebudou mít příležitost ostatní. Když lídři sdílejí své nápady příliš rychle, ostatní to slyší jako „co dělat“. Vnímají to spíše tak, že vedoucí využívá své poziční pravomoci, než jako příležitost přispět a spolupracovat.Když se objeví nějaká výzva, vedoucí by ji měli nadhodit a pak počkat. Je důležité cvičit se v trpělivosti. To vyžaduje mlčení, pozorování a naslouchání druhým bez posuzování a následné kroky na základě toho. Vedoucí, kteří jsou trpělivými posluchači, často objeví nápady, které je ani nenapadly.Mnoho, ne-li většina, problémů na pracovišti pramení ze špatné komunikace a chybných předpokladů. A to často pramení z nedostatečného školení nebo koučování, které by vedoucí pracovníky nasměrovalo správným směrem. Vezměme si například Velkou Británii, kde je podle výzkumu Chartered Management Institute 82 % nových manažerů „náhodnými manažery“ bez formálního manažerského nebo vůdčího vzdělání. Nepomáhá ani to, že 60 % společností nemá zavedenou žádnou dlouhodobou strategii pro interní komunikaci.To se musí změnit. Prvním krokem k vyřešení problému s komunikací je v první řadě uznat, že jde o problém. Teprve pak se mohou vedoucí pracovníci – prostřednictvím školení a koučování – zlepšit v naslouchání a komunikaci a odstranit překážky, které jim stojí v cestě.