Mezi námi oslavovanými vůdčími vlastnostmi a těmi, které skutečně přispívají k úspěchu lídrů, je často přímý rozpor.

Vezměme si pokoru, která je úžasnou ctností nejen u lídrů. Studie sice zdůrazňují výkonnostní výhodu tohoto vůdčího návyku, ale efekt pokory je malý a spousta vůdců postupuje v kariéře díky pouhé sebepropagaci, narcistické pýše a tomu, že se jim nějakým způsobem podaří proměnit své sebeklamné představy v nakažlivý virus. Čím chytřejší si myslí, že jsou, tím pravděpodobnější je, že je za chytré považují i ostatní lidé.

Autenticita je vůdcovský zvyk říkat vždycky, jak to je, být pravdivý k sobě i k ostatním a zmenšovat rozdíl mezi tím, co říkáte, a tím, co děláte. Ačkoli se to zdá chvályhodné, ve skutečnosti v každé organizaci postupuje v kariéře větší část lidí díky tomu, že dokáží řídit dojem, zapojit se do účinného impression managementu a být neautentičtí, zejména pokud se jim podaří oklamat ostatní, aby si mysleli, že jsou ve skutečnosti upřímní.

Pak je tu charisma, vlastnost, která katapultuje lídry na vrchol – nejen organizací, ale i národů – ale je čistě o stylu, nikoli o obsahu. Vybírání vůdců podle charismatu je totiž receptem na to, že v čele skončí narcističtí sociopati, a také na vyloučení pracovitých, altruistických a talentovaných lidí, kteří jsou skutečně schopni přinášet hodnotu prostřednictvím druhých, ať už řídí, nebo vedou.

Některým z nejkritičtějších návyků vedení se v populární diskusi věnuje méně pozornosti, zejména:

SCHOPNOST BUDOVAT VYSOCE VÝKONNÝ TÝM

To není jen užitečná dovednost vedení, ale podstata vedení. Pokud nedokážete ze skupiny lidí vytvořit vysoce výkonný tým, nefungujete jako lídr. Není ani tak důležité, jak se vám to podaří, jako spíše to, zda se vám to vůbec podaří, protože styly vedení se liší v závislosti na týmu, kultuře a výzvách. Malé studie i rozsáhlé výzkumné iniciativy ukazují, že kultura týmu, kterou určuje jeho vedoucí, ovlivňuje jeho výkonnost.

Systematické důkazy naznačují, že nejlepší lídři dokáží flexibilně přecházet mezi různými styly a vybírat si z bohatého repertoáru svých přístupů návyky a chování relevantní pro daný úkol. To je další příklad nízké autenticity, protože nezapadají do stereotypu standardního stylu nebo přístupu, který předpokládá většina zjednodušených analýz vedení.

SILNÁ MÍRA CTIŽÁDOSTI

Pouze lidé nespokojení se statusem quo, s vlastními úspěchy, a dokonce i s úspěchem, mohou své týmy a organizace tlačit k vyšším výkonům. O ambicích se mluví jen zřídka, protože si je spojujeme s jejich temnou stránkou, totiž se sebestředným nebo sobeckým hledáním statusu jedinci toužícími po moci, kteří upřednostňují vlastní zájmy před ostatními a cítí se oprávněně a imunní.

Ambice jsou však také základním palivem, které pohání vůdčí osobnosti ke zlepšování světa, pohání pokrok prostřednictvím účinné koordinace kolektivních lidských akcí a umožňuje zúčastněným osobám zlepšit vlastní život a rozvíjet vlastní ambice a kariéru. Nejlepší lídři nejsou jen ambiciózní. Dokážou také aktivovat a využívat lidské ambice u ostatních a sladit je s velkými cíli a vizemi.

OBDIVUHODNÁ ÚROVEŇ SEBEOVLÁDÁNÍ

Zřídkakdy oslavujeme vůdcovský návyk sebeovládání. Přitom u lídrů, kteří se dokážou ovládat a držet na uzdě své vnitřní démony i vnější pokušení, jde v podstatě o podstatu integrity a etiky – zejména pokud jsou lídři vysoce ambiciózní.

Když se zamyslíte nad neustálým množstvím vysoce postavených případů, kdy vedoucí pracovníci vynikají neschopností projevit sebekontrolu – od případů korupce na vysoké úrovni, obtěžování, sexismu, rasismu a antisociálního chování obecně – je jasné, že dobré vedení je nepravděpodobné, pokud ti, kteří jsou ve vedení, nedokážou mít pod kontrolou sami sebe, zejména své toxické sklony.

Jinými slovy, pokud nedokážete řídit sami sebe, neměli byste řídit ani ostatní.

JAK ROZPOZNAT DOBRÉHO VEDOUCÍHO

Existují poměrně jednoduché způsoby, jak předpovědět, zda budou lídři dobří v budování týmů, uplatňování silné, ale zdravé míry ctižádosti a projevování potřebné sebekontroly pro etické a morální chování, a to bez ohledu na úroveň jejich moci, úspěchu a imunity.

Například vědecky podložené hodnocení osobnosti již více než 100 let přesně předpovídá tyto návyky v tisících nezávislých studií. Navzdory jasné krizi replikace ve společenských vědách fungují osobnostní hodnocení a osobní pohovory, manažerská hodnocení a životopisy jsou krajně nespolehlivým způsobem, jak tyto pozitivní vůdcovské návyky odhalit.

Stejně tak 360stupňová zpětná vazba, zejména ta vzestupná, kdy jsou lídři hodnoceni svými podřízenými, podřízenými nebo následovníky, předpovídá, jak se budou lídři chovat, včetně toho, zda budou čestní a etičtí. Nepřekvapí, že pokud zaměstnanci svému šéfovi nedůvěřují, je jejich šéf pravděpodobně zkorumpovaný (a to i v případě, že si to jejich vlastní šéf neuvědomuje, nebo možná zejména v takovém případě).

A konečně, s tím, jak se umělá inteligence bude dále vyvíjet a organizace budou dolovat stále více dat o tom, co vedoucí pracovníci dělají, jak komunikují a jaký dopad má jejich chování na jejich týmy a organizace, bude stále těžší a těžší, aby byli do vedoucích funkcí jmenováni vedoucí pracovníci, kteří jsou neschopní, nedokážou ze skupiny lidí vytvořit vysoce výkonný tým (a spíše z talentovaného týmu udělají skupinu neangažovaných a demoralizovaných jedinců) a jsou patologicky a sobecky ambiciózní.