To je významný krok k tomu, abyste se prosadili v kultuře a fungování organizace. 

Možná si však kladete otázku, jaký vliv skutečně máte. Pravdou je, že poměrně velký. Ve většině organizačních hierarchií převažují manažeři v první linii nad všemi ostatními typy manažerů. Podle odhadů tvoří 50 % až 60 % všech manažerů frontové linie a dohromady řídí 80 % všech zaměstnanců.

Manažeři v první linii mají také obvykle nejlepší přehled o tom, co se děje, protože jsou nejblíže dění. Jsou nejkvalifikovanější pro podávání zpráv o tom, které procesy na pracovišti je třeba opravit.

Je obtížné využít tohoto vlivu, protože můžete považovat aspekty promluvení za děsivé nebo riskantní, a proto se rozhodnete mlčet. A pokud se přece jen ozvete, můžete mít problém přimět zaneprázdněné a roztržité vedoucí pracovníky, aby se vašimi nápady zabývali.

Naštěstí věda o sociálních hrozbách a moci může každému novému manažerovi pomoci využít svůj hlas k tomu, aby přidal organizaci hodnotu, podpořil svůj tým a byl vyslyšen těmi, kteří zastávají vyšší pozice.

Překlenutí propasti ve statusu

Mluvit a být slyšen jsou samostatné výzvy. Obojí je důležité pro to, abyste jako mladší vedoucí pracovník získali podporu. 

Mluvit nahlas je sdílení nápadů, zpochybňování rozhodnutí a zpochybňování chování. Pokud jste někdy byli na schůzce s někým, kdo zastává vyšší pozici, víte, že mluvit nahlas je těžké, protože je ve hře vnímaný rozdíl v moci. Přesněji řečeno, ve hře je rozdíl v postavení a někteří starší vedoucí pracovníci mohou považovat návrhy mladších vedoucích pracovníků za hrozbu.

Kdykoli se ozveme někomu, koho vnímáme jako někoho, kdo má vyšší postavení než my, úzkostlivě si uvědomíme nerovnováhu moci a své vlastní místo v hierarchii. Můžete váhat, zda vyjádřit svůj názor nebo se podělit o myšlenku, než si vyslechnete názor druhé osoby. To nás často vede k tomu, že své myšlenky držíme v sobě.

Pak je tu otázka, zda budete vyslyšeni, když se přece jen ozvete. Nápady ne vždy dobře dopadnou kvůli způsobu, jakým jsou předneseny – například když někdo nadhodí nápad jako „ten nejlepší“, aniž by se zeptal na názor ostatních nebo poskytl možnost volby.

V těchto případech se členové týmu – zejména ostatní vedoucí – pravděpodobně cítí ohroženi na svém vlastním postavení, nemluvě o jejich autonomii, což je jejich pocit, že mají vše pod kontrolou. Mohou se ptát (nebo si skutečně říkat): „Za koho se ten člověk považuje?“. 

Chcete-li jako mladší vedoucí pracovník získat podporu pro své nápady, je důležité mít na paměti vědecké poznatky o tom, jak mluvit a jak zabalit své sdělení, aby mělo optimální účinek, zejména tváří v tvář rozdílu v moci. Zlepšení obou dovedností zvýší vaši sebedůvěru při sdílení dobrých nápadů a jejich prezentaci tak, aby vám vyšší vedoucí pracovníci naslouchali.

Návyky k procvičování

S ohledem na tyto ochranné prvky nabízí věda užitečné návyky, které vám jako mladším vedoucím pracovníkům pomohou získat podporu pro vaše nápady. 

Přehodnocování: Protože většinou každý člověk cítí reakci ohrožení, když promluví, budete chtít tuto reakci zvládnout. První návyk, který vám usnadní mluvení, se nazývá přehodnocení. Jedná se o aktivní proces záměrného přehodnocení negativní situace do pozitivnějšího světla, abyste cítili větší energii a motivaci k jednání.

Místo toho, abyste se soustředili na to, jak se cítíte ohroženi, zkuste se zaměřit na výhody, které organizaci přinesete, nebo na pocit povinnosti, který s sebou nese dobrý nápad. Místo toho, aby to bylo nepovinné, dokážete vzhledem ke své roli ve firmě vnímat mluvení jako povinnost?

Jakmile přetvoříte akt mluvení a usnadníte si jeho provedení, chcete se ujistit, že vaše sdělení dobře zazní. Pomůže, když budete vycházet z faktů a údajů, nikoli z názorů. Zatímco názory jsou diskutabilní (a snadněji se odmítají), fakta jsou pro ostatní snáze pozorovatelná a hůře se vyvracejí.

Rozdílný stav: Na psychologické úrovni můžete také pomoci myšlenkám, když se budete zabývat rozdílem ve statusu. Zkuste posílit pocit statusu dané osoby tím, že se jí zeptáte na její názor na vaši myšlenku, místo abyste ji prezentovali jako tvrzení typu „ber, nebo nech být“. Pocit autonomie můžete podpořit také tím, že nabídnete několik možností, jak by si dotyčný mohl představit realizaci nápadu.

Pokud si například při přijímacích pohovorech všimnete, že současný scénář neposkytuje správné informace pro rozhodnutí o přijetí, můžete vznést takovouto otázku: „Všiml jsem si, že scénář přijímacího pohovoru by se dal vylepšit tak, aby prověřil silnější kandidáty.

Mám několik nápadů, jak bychom ho mohli vylepšit. Mohu se o ně podělit a vy mi můžete říct, který z nich se vám líbí více?“. 

To, že jste mladší vedoucí pracovník, vás nediskvalifikuje z možnosti podělit se o dobré nápady – právě proto jste byli do vedoucí pozice dosazeni, abyste organizaci smysluplně přispěli.

Ale vzhledem k tomu, jak je náš mozek nastaven na přemýšlení o postavení ve skupinách, pomáhá sdílet tyto nápady se správným myšlením a přístupem. Maximalizujete tak svůj dopad a udržíte své šéfy soustředěné na myšlenky, nikoli na své vlastní postavení ve skupině, což v konečném důsledku pomůže posunout organizaci kupředu.