Je to dlouhodobá změna myšlení, procesů i kultury.

Příklad, který to dobře ilustruje, přichází z DBS v Singapuru. Když Piyush Gupta v roce 2009 převzal roli generálního ředitele, jasně řekl: DBS se nemá vnímat jako tradiční banka, ale jako technologická společnost poskytující bankovní služby. Následovaly výrazné investice do technologií, restrukturalizace s cílem zlepšit spolupráci a – co bylo rozhodující – soubor kulturních opatření, která zaměstnance vedla k inovativnímu chování.

Během následujících patnácti let se tak DBS posunula z instituce s podprůměrnými výsledky na místním trhu mezi nejvýkonnější banky světa. Autor těchto poznatků, Scott D. Anthony (DBS konzultoval v letech 2017–2019), z toho vyvozuje důležitý závěr: inovace nezačínají u produktu, ale u prostředí, ve kterém vznikají.

Role lídra je vytvářet podmínky

Příběhy o inovacích často oslavují charismatické osobnosti – dávají do popředí ikony typu Steve Jobs nebo Jeff Bezos. Takové vyprávění však může svádět k mylné představě, že stačí „génius“ a všechno ostatní se podřídí. Realita bývá opačná: průlomové projekty jsou především výsledkem týmové práce, kde lídr nastavuje směr, sdílí kontext a odstraňuje překážky.

Silným příkladem je uvedení jednorázových plenek Pampers u Procter & Gamble (PG) v 60. letech. Šlo o první značku v historii P&G, která překročila hranici 10 miliard dolarů tržeb. Úspěch nestál na jednom člověku: Vic Mills sestavil tým vedený Bobem Duncanem a zapojil výzkumníky jako Harry Tecklenburg, který se problematice věnoval desítky let a v roce 1990 sepsal detailní retrospektivu uvedení na trh. Pointa je jasná – úkolem lídra není dělat všechno sám, ale vybudovat podmínky, v nichž mohou týmy dělat převratnou práci napříč disciplínami.

Jak využít nejistotu a proměnit chyby v motor inovací

Disruptivní cesty jsou předvídatelně nepředvídatelné. Příklad Julie Childové ukazuje, co to v praxi znamená. Na kuchařské knize Mastering the Art of French Cooking začala pracovat už v roce 1951 s ambicí vydat ji v roce 1953. Nakonec to trvalo o osm let déle, dvakrát se měnil vydavatel a v roce 1959 přišlo bolestné odmítnutí, které projekt málem ukončilo. Úspěch se tak rodil přes falešné starty, omyly a opakované úpravy – stejně jako u většiny disruptivních iniciativ.

Pokud mají týmy inovovat, musejí mít jistotu, že inteligentní neúspěchy nejsou stigmatem, ale učební látkou. Finské herní studio Supercell tento princip institucionalizovalo: když tým uvede úspěšnou hru, otevře si pivo; když projekt uzavře jako neúspěšný, slaví šampaňským. „Odměna“ za ukončený neúspěch je záměrně větší. Důvody jsou dva. Zaprvé se tím vysílá signál, že se stalo něco dobrého – tým něco vyzkoušel, rychle se poučil a uvolnil si ruce pro další pokus.

Zadruhé se zabrání vzniku tzv. „zombie projektů“ – iniciativ, o nichž všichni tuší, že nikam nevedou, ale které dál vysávají pozornost, čas a kapitál jen proto, že nikdo nechce „přiznat prohru“. Formální oslava uzavření takových projektů činí tečku a dává organizaci zpět energii.

Z toho plyne praktická poučka: nemůžete předpovědět přesnou cestu průlomu, ale můžete předem nastavit mechaniky, které z nejistoty udělají tréninkové hřiště, ne minové pole. Vytvořte bezpečný prostor pro rychlé experimenty, jasné „kill criteria“ a rituály, jež dávají týmům signál, že rozumné riziko je očekávané, nikoli trestané.

Odvaha a riziko: proč průkopníci změn potřebují silné zázemí a podporu

Snaha o zásadní změnu je vždy spojena s rizikem. Historická analogie to vystihuje: první zmínky o střelném prachu se objevují už v roce 142 n. l. – vývoj trval staletí a podíleli se na něm alchymisté, kováři, rolníci i bojovníci.

Nechyběli „odvážlivci a vizionáři“, kteří často zaplatili vysokou cenu. Dnešní „popáleniny“ jsou sice metaforické – pochybnosti kolegů, vyvrácené hypotézy, odpor vůči narušení statusu quo – ale pálí stejně. Disrupce vrhá stín: část lidí ji miluje, část je lhostejná a někteří ji aktivně brzdí.

Právě tady se láme chleba role vedení. Lídři mají poskytovat krytí těm, kdo posouvají hranice – ať už jde o ochranu rozpočtu, času nebo reputace. Viditelně oceňujte odvahu zkoušet nové věci, dávejte rychlou a věcnou zpětnou vazbu a prokazatelně odměňujte učení, nikoli jen výsledky. I drobná gesta podpory – veřejné uznání, krátká pochvala, jasné „máme za tebou záda“ – často rozhodují o tom, zda tým vytrvá o jeden pokus déle, než by jinak vzdal.

Závěrem: chcete‑li, aby inovace nebyla náhoda, ale předvídatelný výstup, kultivujte čtyři prvky současně. Zaprvé prostředí, v němž týmy napříč obory hladce spolupracují. Zadruhé kulturu, která převádí nejistotu na rytmus experimentů a učí se z inteligentních neúspěchů. Zatřetí mechaniky, jež aktivně likvidují zombie projekty a uvolňují kapacitu pro nové nápady.

A začtvrté viditelné lídrovství, které chrání odvahu a dává směr. To jsou konkrétní ingredience, s nimiž DBS dokázala přepsat vlastní trajektorii – a které se opakovaně objevují všude tam, kde se z inovace stává konkurenční výhoda, ne prázdné heslo.