Tyto 4 neproduktivní návyky poškozují vaši schopnost vést lidi

Jak je popsáno v knize Douga Lennicka a Chucka Wachendorfa, Nečekejte, až to vyřeší někdo jiný: 8 zásad pro zvýšení vašeho vlivu na vedení v práci, doma a kdekoli jinde - inspirace ostatních je pro každou organizaci nesmírně důležitá.

Každý vedoucí pracovník je nositelem jedinečného stylu řízení, nicméně zakořeněné návyky by mohly bránit jeho efektivitě, naznačují autoři.

Vysoce zdatní jedinci si často všímají toho, co je ve všem a na všech kolem nich špatně, říká Lennick. Sklon ukazovat prstem a svalovat vinu je běžný. Představa “kdyby moji lidé byli lepší, bylo by nám dobře” prostupuje myšlenkami mnoha vedoucích pracovníků, dodává Wachendorf. Skutečná transformace však začíná změnou zaměření na dosažení osobních ideálů.

Vedoucí pracovníci by se měli postavit svým škodlivým návykům, které mohou bránit výsledkům týmu. Autoři mezi nimi vyjmenovávají čtyři běžné návyky:

Prvním netypickým návykem je “emocionální reflexivita”. Lennick, který spojuje pojem “emoce” s latinským slovem “modus” neboli “pohyb”, objasňuje, že emoce jsou pocity v pohybu. Podněcují jednání, nikoliv je způsobují. Volba emočně reflexivního chování může výrazně zhoršit vedení lidí, dodává Wachendorf.

Hluboko v nás je zakořeněno být instinktivně spíše emocionální než logický. Emoce podporují okamžitou reakci, což často ohrožuje přesnost. V důsledku toho je nejhorší rozhodovat se pod vlivem emocí. Pozornost vůči vlastním pocitům před jakýmkoli rozhodnutím omezuje riziko spojené s rozhodovacím chováním, říká Wachendorf.

Za druhé, vedoucí pracovníci často nedokážou definovat své “ideální já”. Cesta k reflexivním rozhodnutím vyžaduje znalost svého ideálního já. Uprostřed tvrzení o orientaci na hodnoty se stává nezřetelným pochopení toho, jaké tyto hodnoty jsou. Své hodnoty, utvářené osobními zkušenostmi, je třeba identifikovat. Toto hluboké poznání vašeho ideálního já výrazně posiluje reflexivní vedení.

Nedostatek “sebeuvědomění” je třetím výrazným návykem, na který upozorňují Lennick a Wachendorfer. Žít podle svých hodnot vyžaduje sebeuvědomění, nicméně nedostatek tohoto základního nástroje se ozývá u řady vedoucích pracovníků. Autoři navrhují “hru na zmrazení”, která nutí vedoucí pracovníky sledovat své vědomí v daném okamžiku. Tato rutina posiluje srovnávání s ideálním já a nutí vás přizpůsobovat se a vyvíjet.

A konečně, absence “sebe-empatie” je pro vedení překážkou. Vedení s sebou nese empatii, která vedoucím umožňuje porozumět emocím druhých. Empatie, na rozdíl od soucitu, znamená rozpoznání pocitů druhých, ale ne nutně prožívání totožných emocí. Nicméně empatie začíná rozpoznáním vlastních pocitů. Soucit se sebou samým je nezbytný pro posílení rozpoznávání emocí druhých.

Být dobrý v tom, že jste sám sebou, je cílem. Manažeři mohou zůstat autentičtí a zároveň kompetentní vedoucí pracovníci tím, že vyhodnotí své návyky. Vědět, kde se nachází vaše mysl, a jednat podle toho je podstatnější než neúnavné soustředění, říká Lennick na závěr a opakuje potřebu sebeuvědomění ve vedení. K efektivnímu vedení proto není třeba čekat, až se změní ostatní, ale je třeba začít u sebe. Proměna vedoucího zásadně ovlivňuje výsledky jeho týmu.

Každý vedoucí pracovník je nositelem jedinečného stylu řízení, nicméně zakořeněné návyky by mohly bránit jeho efektivitě, naznačují autoři.Vysoce zdatní jedinci si často všímají toho, co je ve všem a na všech kolem nich špatně, říká Lennick. Sklon ukazovat prstem a svalovat vinu je běžný. Představa “kdyby moji lidé byli lepší, bylo by nám dobře” prostupuje myšlenkami mnoha vedoucích pracovníků, dodává Wachendorf. Skutečná transformace však začíná změnou zaměření na dosažení osobních ideálů.Vedoucí pracovníci by se měli postavit svým škodlivým návykům, které mohou bránit výsledkům týmu. Autoři mezi nimi vyjmenovávají čtyři běžné návyky:Prvním netypickým návykem je “emocionální reflexivita”. Lennick, který spojuje pojem “emoce” s latinským slovem “modus” neboli “pohyb”, objasňuje, že emoce jsou pocity v pohybu. Podněcují jednání, nikoliv je způsobují. Volba emočně reflexivního chování může výrazně zhoršit vedení lidí, dodává Wachendorf.Hluboko v nás je zakořeněno být instinktivně spíše emocionální než logický. Emoce podporují okamžitou reakci, což často ohrožuje přesnost. V důsledku toho je nejhorší rozhodovat se pod vlivem emocí. Pozornost vůči vlastním pocitům před jakýmkoli rozhodnutím omezuje riziko spojené s rozhodovacím chováním, říká Wachendorf.Za druhé, vedoucí pracovníci často nedokážou definovat své “ideální já”. Cesta k reflexivním rozhodnutím vyžaduje znalost svého ideálního já. Uprostřed tvrzení o orientaci na hodnoty se stává nezřetelným pochopení toho, jaké tyto hodnoty jsou. Své hodnoty, utvářené osobními zkušenostmi, je třeba identifikovat. Toto hluboké poznání vašeho ideálního já výrazně posiluje reflexivní vedení.Nedostatek “sebeuvědomění” je třetím výrazným návykem, na který upozorňují Lennick a Wachendorfer. Žít podle svých hodnot vyžaduje sebeuvědomění, nicméně nedostatek tohoto základního nástroje se ozývá u řady vedoucích pracovníků. Autoři navrhují “hru na zmrazení”, která nutí vedoucí pracovníky sledovat své vědomí v daném okamžiku. Tato rutina posiluje srovnávání s ideálním já a nutí vás přizpůsobovat se a vyvíjet.A konečně, absence “sebe-empatie” je pro vedení překážkou. Vedení s sebou nese empatii, která vedoucím umožňuje porozumět emocím druhých. Empatie, na rozdíl od soucitu, znamená rozpoznání pocitů druhých, ale ne nutně prožívání totožných emocí. Nicméně empatie začíná rozpoznáním vlastních pocitů. Soucit se sebou samým je nezbytný pro posílení rozpoznávání emocí druhých.Být dobrý v tom, že jste sám sebou, je cílem. Manažeři mohou zůstat autentičtí a zároveň kompetentní vedoucí pracovníci tím, že vyhodnotí své návyky. Vědět, kde se nachází vaše mysl, a jednat podle toho je podstatnější než neúnavné soustředění, říká Lennick na závěr a opakuje potřebu sebeuvědomění ve vedení. K efektivnímu vedení proto není třeba čekat, až se změní ostatní, ale je třeba začít u sebe. Proměna vedoucího zásadně ovlivňuje výsledky jeho týmu.