Podle IBM je však jejich největším problémem produktivita: 48 % generálních ředitelů se nyní domnívá, že to bude v příštích třech letech jejich nejvyšší priorita.

Není těžké pochopit proč. Náročné trhy vyžadují menší marže. Navíc růst produktivity v USA v posledních letech téměř stagnoval, v průměru jen 1,4 % ročně, a to navzdory obrovskému pokroku v oblasti digitálních technologií. Pro srovnání, v období po druhé světové válce v letech 1948-70 činil tento ukazatel 2,8 %.

Vedoucí pracovníci podniků, kteří chtějí zvýšit produktivitu svých zaměstnanců, se mohou domnívat, že řešení spočívá ve velkých organizačních změnách nebo v rozsáhlých finančních investicích do technologií.

Zamysleli jste se však někdy nad tím, že řešením by mohlo být zvýšení kvalifikace našich manažerů?

Nekvalitní manažeři ovlivňují zapojení týmu až o 70 % a víme, že neangažovaní zaměstnanci jsou méně produktivní. Pravdou je, že mnoho manažerů je (ne vlastní vinou) špatně vybaveno pro řešení lidské stránky řízení, protože byli do této role povýšeni „náhodou“ díky svým vysokým výkonům jinde.

V důsledku toho se mohou přiklonit ke stylu řízení, který upřednostňuje rozkazování a ovládání svého týmu a činí je odpovědnými za veškeré rozhodování a řešení problémů.

Když manažer neustále opravuje, řeší a denně řídí každou činnost zaměstnance, ztrácí nevyhnutelně odpovědnost za svou práci a je připraven o možnost samostatně myslet, správně se zapojit do úkolu a rozvíjet samostatnost v rámci role.

Samotná definice vedoucího pracovníka znamená, že cílů lze dosáhnout pouze prostřednictvím jiných lidí; tím, že se manažeři musí neustále zapojovat do každého rozhodovacího procesu, stávají se metaforickou překážkou nebo úzkým hrdlem každého projektu, což ovlivňuje nejen jejich vlastní výsledky, ale brzdí i výsledky jejich týmu.

Aby manažeři dosáhli více, musí přijmout paradox, že dělají méně, a to tak, že upustí od myšlenky, že jsou tu od toho, aby řídili, a místo toho se stanou pomocníky ostatních.

Když člen týmu upozorní na problém, je snadné dát mu okamžité řešení. Účinnějším přístupem by místo toho bylo zastavit se a tomuto nutkání odolat. Využijte tento okamžik k zamyšlení a reflexi.

Manažeři by si měli položit otázku: „Jak mohu tomuto člověku pomoci zlepšit se v úkolu, aby se při příštím výskytu tohoto problému cítil dostatečně sebejistě a mohl se sám od sebe správně rozhodnout?“.

Otázky, které si kladete, by měly být zaměřeny na to, abyste zaměstnanci pomohli dospět k závěru s využitím jeho znalostí a rozvíjeli v něm sebedůvěru při řešení podobných situací v budoucnu.

Otázky by měly být vodítkem pro jejich myšlení, a ne pouhou příležitostí k získání dalších informací, abyste mohli problém vyřešit za ně.
Vyhněte se otázkám typu „proč“, protože mohou často vyznít kriticky nebo přisuzovat vinu.

Naučit se klást správné otázky je pro manažery obratná dovednost. Aby však byl účinek tohoto postupu skutečně maximální, musí manažeři během těchto okamžiků také praktikovat aktivní naslouchání.

To znamená odložit telefon, nedívat se na obrazovku, když vám přijde e-mail, a věnovat zaměstnanci plnou pozornost.

Manažeři se často mohou zdokonalit v kladení správných otázek, ale selhávají, když dojde na další část, a to tak, že přerušují svými postřehy a myšlenkami, čímž riskují uzavření myšlení druhé osoby.

Nakonec zvažte, co zaměstnanec neříká, v jakém je emocionálním rozpoložení a kam se musí rozhovor ubírat, aby se sám od sebe dobral správné odpovědi. Pokud se začnou ztrácet, pokládejte otevřené otázky: „To by bylo skvělé řešení, existuje způsob, jak bychom mohli tento krok obejít, abychom dosáhli XYZ?“.

Pomáháním manažerům naučit se, jak a kdy klást správné otázky (místo aby sami sebe řídili a hasili požáry), vytváříte kulturu, v níž se oceňují příspěvky všech a zvažuje se více pohledů.

To nevyhnutelně vede k lepším výsledkům a větší spolupráci a vyšší míře angažovanosti zaměstnanců, protože členové týmu mají pocit odpovědnosti a uspokojení z vlastní práce.

Důvěra je obousměrná. Když manažeři používají přístup založený na dotazování, chápou a vidí v akci duševní rozhodovací proces svých zaměstnanců. Když v reálném čase zpracovávají a reagují na otázky, mohou do nich v případě potřeby vkládat podněty.

Manažeři tak cítí důvěru ve schopnost zaměstnance učinit další správná rozhodnutí a mohou začít sdílet odpovědnost za jeho pracovní zátěž.
Když manažeři delegují práci tímto způsobem, práce se v týmech rozděluje spravedlivěji, protože jednotlivci se rozvíjejí a zvyšují svou zodpovědnost.

Zaměstnancům pak tato důvěra umožňuje odvádět co nejlepší práci a zvyšuje se jejich produktivita.

Podle společnosti McKinsey by zlepšení růstu produktivity v USA o pouhých 0,8 % mohlo uvolnit dodatečnou produkci v hodnotě 10 bilionů dolarů. Klíč k tomu mohou mít manažeři, pokud se naučí klást správné otázky.