Vědí, že COVID-19 nenávratně změnil mnoho norem na pracovišti, ale stále potřebují vidět, jak se objevují klíčové způsoby chování, aby mohli realizovat své strategie do budoucna.
Tito vedoucí pracovníci mají příležitost vypůjčit si nejlepší atributy ze svých starších kultur, spojit je s flexibilními a empatickými postupy, které přijali v době vrcholící pandemie, a vytvořit v tomto roce novější a silnější pracoviště. Dosažení kultury 3.0 však vyžaduje, aby byli upřímní, promyšlení a záměrně zvažovali chování, které bude fungovat nejlépe.
Vedoucí pracovníci mohou aktivně utvářet nové kultury tím, že se důkladně zamyslí nad svými ideálními normami a kompetencemi. Přitom by měli odložit myšlenku, že si mohou vybírat z nabídky možností. Spíše musí určit, kde se jejich ideální kultura nachází v řadě definovaných dimenzí nebo spekter, které zvyšují složitost a vytvářejí výzvy pro většinu organizací a odvětví. Tato náročná práce pomáhá vedoucím pracovníkům činit promyšlená, cílená a strategická rozhodnutí o chování, které odráží hodnoty jejich organizací a umožní jim splnit a překročit jejich cíle.
Zde je sedm napětí spolu s odpovídajícími zjišťovacími otázkami, které se vedoucí pracovníci mohou snažit vyřešit, aby v nadcházejícím roce co nejlépe vymysleli kulturu 3.0.
MOC
Míra, do jaké organizace fungují autoritativně, kdy většina rozhodování probíhá na vrcholu, oproti posílení pravomocí zaměstnanců. Otázky, které poskytují náhled na to, kde se organizace nacházejí v mocenském spektru, zahrnují:
Zdroj: Pixabay
Kdo má v podniku moc?
Kdy se tato mocenská dynamika poprvé zformovala?
PERSPEKTIVA
Soustředěná pozornost, kterou vrcholní představitelé věnují interním agendám, centralizovaným procesům/systémům a ziskovým maržím, oproti vlivu, který pociťují externí zainteresované strany, a dalším širším prioritám včetně poslání/cíle. Otázky, které pomáhají objasnit organizační perspektivu, zahrnují:
Do jaké míry je organizace ustálená ve svých zvyklostech?
Míra, do jaké vedoucí pracovníci upřednostňují status quo a precedentní způsoby práce, oproti jejich ochotě prosazovat změny prostřednictvím inovativních přístupů. Otázky, které odhalují ideální umístění organizace na spektru kreativity, zahrnují:
Jak jsou vedoucí pracovníci otevřeni novým nápadům a výzvám vůči tradičním způsobům práce, zejména pokud přicházejí od nových zaměstnanců a zaměstnanců na nižších pozicích v organizaci?
Do jaké míry organizace přijímá zásadní rozhodnutí historickou optikou?
ČAS
Zdroj: Unsplash
Priorita kladená na krátkodobé zisky, jako je co nejefektivnější plnění úkolů, oproti hodnotám, jako je kvalita, respekt, zacházení s ostatními a dlouhodobé vztahy. Otázky, které umožňují nahlédnout do toho, jak organizace upřednostňují čas, zahrnují:
Jak jsou vedoucí pracovníci ochotni odložit krátkodobé uspokojení ve prospěch dlouhodobého zisku?
Jak měří úspěch v čase?
VZÁJEMNÁ ZÁVISLOST
Do jaké míry se vedoucí pracovníci rozhodují zůstat v izolaci oproti podpoře mezifunkčních interakcí směřujících k řešením, která podporují podnikové cíle. Otázky, které pomáhají objasnit vzájemnou závislost v organizaci, zahrnují:
Do jaké míry si vedoucí pracovníci udržují kontrolu nad rozhodováním a/nebo se rozhodují upřednostňovat rozpočty, které pomáhají především jejich individuálním plánům?
Do jaké míry se týmy soustředí pouze na své individuální oblasti a do jaké míry zůstávají zapojeny do celého podniku?
KOMUNIKACE
Vedoucí pracovníci dávají přednost tomu, aby si hlídali, kolik informací sdílejí se svými přímými podřízenými, před transparentnějším přístupem a atmosférou, v níž může docházet k odvážným rozhovorům, které posilují vztahy a výkonnost/výsledky. Otázky, které odhalují ideální místo organizace na komunikačním spektru, zahrnují:
Jak otevření a transparentní jsou vedoucí pracovníci v oblasti informací, zejména špatných zpráv?
Nakolik jsou vedoucí pracovníci ochotni vytvářet lepší řešení prostřednictvím dialogu a diskuse, i když to někdy působí konfrontačně?
INKLUZE
Zdroj: Unsplash
Míra, do jaké organizace vytvářejí týmy se stejně smýšlejícími jedinci, oproti podpoře klimatu, v němž se vytvářejí týmy různorodé podle návrhu a vedoucí těchto týmů vytvářejí bezpečné klima pro využití všech nápadů. Otázky, které poskytují náhled na inkluzi, zahrnují:
Jak flexibilní jsou vedoucí pracovníci ve svých stylech řízení týmů?
Jak důležité je pro organizaci vítat různé perspektivy?
Poté, co organizace projdou takovýmto kulturním hodnocením, je samozřejmě čeká obtížnější práce při prosazování skutečných kulturních změn. Pokud je tento proces proveden dobře, zahrnuje rozhovory, ohniskové skupiny, zkoumání historických záznamů, a dokonce i „procházky“, během nichž se vedoucí pracovníci ujímají role podnikových antropologů a zkoumají DNA své vlastní organizace.
Na základě toho se sestaví časová osa. Po 30 dnech předají vedoucí pracovníci svá data různorodé, multifunkční „kulturní skupině“, která začne definovat požadované chování na základě diskrétního souboru kompetencí.
Po 60 dnech začnou prověřovat kompetence prostřednictvím klíčových systémů a postupů, včetně náboru, rozvoje talentů, řízení výkonnosti a rozhodovacích procesů.
A po 90 dnech kaskádovitě zavádějí novou kulturu v celém podniku s využitím jasného a účinného plánu řízení změn a také důkladného komunikačního plánu, který organizaci pomůže přijmout a každodenně praktikovat novou kulturu.
Zdroj: Unsplash
Je třeba přiznat, že jde o zdlouhavý proces, který vyžaduje, aby vedoucí pracovníci jasně informovali o důležitosti těchto cvičení a dali zaměstnancům prostor k tomu, aby se jich plně zúčastnili a odložili své seznamy úkolů bez ohledu na jiné institucionální priority.
Je však také nesmírně potřebný. Ve společnostech, které se budování kultury nevěnují záměrně, strategicky a pečlivě, nevyhnutelně organicky vzniknou normy – chování, které nemusí nutně odrážet strategické priority nebo hodnoty organizace. Nejčastěji tyto náhodné kultury ztíží firmám a týmům naplnění jejich potenciálu a vytvoří zbytečné překážky, které je třeba odstranit.
Krása prvního kroku – identifikace kulturních ideálů v souboru sedmi dimenzí – spočívá v tom, že nabízí místo, kde začít, a poskytuje klíčové údaje, z nichž může vyplynout další úsilí. Díky tomu se toto cvičení stává hodnotným novoročním předsevzetím a připravuje vedoucím pracovníkům cestu k tomu, aby v nadcházejícím roce začali odhalovat a realizovat svou ideální kulturu.
S rokem 2023 vedoucí aktivně přemýšlejí o nadějích, které vkládají do svých organizací v novém roce, a mnozí se snaží představit si ideální kulturu. Vědí, že COVID-19 nenávratně změnil mnoho norem na pracovišti, ale stále potřebují vidět, jak se objevují klíčové způsoby chování, aby mohli realizovat své strategie do budoucna.
Tito vedoucí pracovníci mají příležitost vypůjčit si nejlepší atributy ze svých starších kultur, spojit je s flexibilními a empatickými postupy, které přijali v době vrcholící pandemie, a vytvořit v tomto roce novější a silnější pracoviště. Dosažení kultury 3.0 však vyžaduje, aby byli upřímní, promyšlení a záměrně zvažovali chování, které bude fungovat nejlépe.
Vedoucí pracovníci mohou aktivně utvářet nové kultury tím, že se důkladně zamyslí nad svými ideálními normami a kompetencemi. Přitom by měli odložit myšlenku, že si mohou vybírat z nabídky možností. Spíše musí určit, kde se jejich ideální kultura nachází v řadě definovaných dimenzí nebo spekter, které zvyšují složitost a vytvářejí výzvy pro většinu organizací a odvětví. Tato náročná práce pomáhá vedoucím pracovníkům činit promyšlená, cílená a strategická rozhodnutí o chování, které odráží hodnoty jejich organizací a umožní jim splnit a překročit jejich cíle.
Zde je sedm napětí spolu s odpovídajícími zjišťovacími otázkami, které se vedoucí pracovníci mohou snažit vyřešit, aby v nadcházejícím roce co nejlépe vymysleli kulturu 3.0.
MOC
Míra, do jaké organizace fungují autoritativně, kdy většina rozhodování probíhá na vrcholu, oproti posílení pravomocí zaměstnanců. Otázky, které poskytují náhled na to, kde se organizace nacházejí v mocenském spektru, zahrnují:
Zdroj: Pixabay
Kdo má v podniku moc?Kdy se tato mocenská dynamika poprvé zformovala?
PERSPEKTIVA
Soustředěná pozornost, kterou vrcholní představitelé věnují interním agendám, centralizovaným procesům/systémům a ziskovým maržím, oproti vlivu, který pociťují externí zainteresované strany, a dalším širším prioritám včetně poslání/cíle. Otázky, které pomáhají objasnit organizační perspektivu, zahrnují:
Do jaké míry je organizace ustálená ve svých zvyklostech?Jak pružně dokáže reagovat na tržní síly?
KREATIVITA
Míra, do jaké vedoucí pracovníci upřednostňují status quo a precedentní způsoby práce, oproti jejich ochotě prosazovat změny prostřednictvím inovativních přístupů. Otázky, které odhalují ideální umístění organizace na spektru kreativity, zahrnují:
Jak jsou vedoucí pracovníci otevřeni novým nápadům a výzvám vůči tradičním způsobům práce, zejména pokud přicházejí od nových zaměstnanců a zaměstnanců na nižších pozicích v organizaci?Do jaké míry organizace přijímá zásadní rozhodnutí historickou optikou?
ČAS
Zdroj: Unsplash
Priorita kladená na krátkodobé zisky, jako je co nejefektivnější plnění úkolů, oproti hodnotám, jako je kvalita, respekt, zacházení s ostatními a dlouhodobé vztahy. Otázky, které umožňují nahlédnout do toho, jak organizace upřednostňují čas, zahrnují:
Jak jsou vedoucí pracovníci ochotni odložit krátkodobé uspokojení ve prospěch dlouhodobého zisku?Jak měří úspěch v čase?
VZÁJEMNÁ ZÁVISLOST
Do jaké míry se vedoucí pracovníci rozhodují zůstat v izolaci oproti podpoře mezifunkčních interakcí směřujících k řešením, která podporují podnikové cíle. Otázky, které pomáhají objasnit vzájemnou závislost v organizaci, zahrnují:
Do jaké míry si vedoucí pracovníci udržují kontrolu nad rozhodováním a/nebo se rozhodují upřednostňovat rozpočty, které pomáhají především jejich individuálním plánům?Do jaké míry se týmy soustředí pouze na své individuální oblasti a do jaké míry zůstávají zapojeny do celého podniku?
KOMUNIKACE
Vedoucí pracovníci dávají přednost tomu, aby si hlídali, kolik informací sdílejí se svými přímými podřízenými, před transparentnějším přístupem a atmosférou, v níž může docházet k odvážným rozhovorům, které posilují vztahy a výkonnost/výsledky. Otázky, které odhalují ideální místo organizace na komunikačním spektru, zahrnují:
Jak otevření a transparentní jsou vedoucí pracovníci v oblasti informací, zejména špatných zpráv?Nakolik jsou vedoucí pracovníci ochotni vytvářet lepší řešení prostřednictvím dialogu a diskuse, i když to někdy působí konfrontačně?
INKLUZE
Zdroj: Unsplash
Míra, do jaké organizace vytvářejí týmy se stejně smýšlejícími jedinci, oproti podpoře klimatu, v němž se vytvářejí týmy různorodé podle návrhu a vedoucí těchto týmů vytvářejí bezpečné klima pro využití všech nápadů. Otázky, které poskytují náhled na inkluzi, zahrnují:
Jak flexibilní jsou vedoucí pracovníci ve svých stylech řízení týmů?Jak důležité je pro organizaci vítat různé perspektivy?
Poté, co organizace projdou takovýmto kulturním hodnocením, je samozřejmě čeká obtížnější práce při prosazování skutečných kulturních změn. Pokud je tento proces proveden dobře, zahrnuje rozhovory, ohniskové skupiny, zkoumání historických záznamů, a dokonce i "procházky", během nichž se vedoucí pracovníci ujímají role podnikových antropologů a zkoumají DNA své vlastní organizace.
Na základě toho se sestaví časová osa. Po 30 dnech předají vedoucí pracovníci svá data různorodé, multifunkční "kulturní skupině", která začne definovat požadované chování na základě diskrétního souboru kompetencí.
Po 60 dnech začnou prověřovat kompetence prostřednictvím klíčových systémů a postupů, včetně náboru, rozvoje talentů, řízení výkonnosti a rozhodovacích procesů.
A po 90 dnech kaskádovitě zavádějí novou kulturu v celém podniku s využitím jasného a účinného plánu řízení změn a také důkladného komunikačního plánu, který organizaci pomůže přijmout a každodenně praktikovat novou kulturu.
Zdroj: Unsplash
Je třeba přiznat, že jde o zdlouhavý proces, který vyžaduje, aby vedoucí pracovníci jasně informovali o důležitosti těchto cvičení a dali zaměstnancům prostor k tomu, aby se jich plně zúčastnili a odložili své seznamy úkolů bez ohledu na jiné institucionální priority.
Je však také nesmírně potřebný. Ve společnostech, které se budování kultury nevěnují záměrně, strategicky a pečlivě, nevyhnutelně organicky vzniknou normy - chování, které nemusí nutně odrážet strategické priority nebo hodnoty organizace. Nejčastěji tyto náhodné kultury ztíží firmám a týmům naplnění jejich potenciálu a vytvoří zbytečné překážky, které je třeba odstranit.
Krása prvního kroku - identifikace kulturních ideálů v souboru sedmi dimenzí - spočívá v tom, že nabízí místo, kde začít, a poskytuje klíčové údaje, z nichž může vyplynout další úsilí. Díky tomu se toto cvičení stává hodnotným novoročním předsevzetím a připravuje vedoucím pracovníkům cestu k tomu, aby v nadcházejícím roce začali odhalovat a realizovat svou ideální kulturu.
