7 hlavních způsobů, kterými nevědomě sabotujeme své pracoviště

V roce 2008 CIA odtajnila výcvikovou příručku o jednoduché sabotáži z roku 1944, která odhaluje, jak narušit organizaci pomocí základních taktik, jako je vytváření nepříjemných pracovních podmínek a podněcování špatného rozhodování. Podle knihy Michaela Draytona The Saboteur at Work (Sabotér v práci) naše podvědomí často řídí sebesabotážní chování. Je zvláštní, že na mnoha pracovištích se projevuje stejné sabotující chování, které je uvedeno v příručce, často nevědomě, což vede ke katastrofálním důsledkům pro týmy, projekty a celkové pracovní prostředí. Zde je sedm hlavních způsobů, kterými dnes možná sabotujeme svá pracoviště, a jak si můžeme toto chování uvědomit a podniknout kroky k jeho zastavení. ZASTARALÉ POSTUPY PŘI NAJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Nevědomé předsudky se vztahují k vytváření úsudků nebo rozhodnutí na základě předchozích zkušeností, předpokladů nebo interpretací, aniž bychom si to uvědomovali. Předsudky a diskriminace jsou bohužel vedlejším produktem naší kognitivní výkonnosti, což ztěžuje posuzování kandidátů výhradně na základě jejich kvalit. Školení o nevědomých předsudcích sice může zvýšit povědomí, ale k odstranění diskriminace na pracovišti nestačí. Místo toho je třeba vytvořit takové postupy náboru, které v každé fázi eliminují všechny formy předsudků. To je zásadní krok k dosažení spravedlivějšího a inkluzivnějšího pracoviště. Společnosti mohou vyrovnat podmínky pro všechny uchazeče tím, že tradiční metody náboru nahradí smíšeným hodnocením založeným na dovednostech. Jedním ze způsobů, jak může smíšené hodnocení bez předsudků pomoci zaměstnavatelům odstranit jejich nevědomé předsudky v rovnici, je umožnit jim odhlédnout od minulosti uchazečů a místo toho se zaměřit na jejich dovednosti, vhodnost a potenciál. ŠPATNÉ VEDENÍ Špatní manažeři v první linii mohou mít škodlivý vliv na pracoviště, což vede k neangažovanosti, vysoké míře fluktuace a v konečném důsledku k sabotování úspěchu organizace. Nedostatek empatie a porozumění může vést k toxickému pracovnímu prostředí, kde se zaměstnanci cítí bez podpory a izolovaní. Všechny tyto faktory mohou vést k nízké morálce zaměstnanců a snížené produktivitě, což má negativní dopad na celkový úspěch organizace. Organizace musí uznat klíčovou roli manažerů v první linii a investovat do jejich rozvoje, aby měli dovednosti a nástroje potřebné k efektivnímu vedení svých týmů. Školení vedoucích pracovníků může zabránit tomu, aby manažeři v první linii řídili své zaměstnance mikromanagementem, vytvářeli pocit nedůvěry a omezovali kreativitu a inovace. Možná budou chtít také zvážit 360° hodnocení předtím, než někoho umístí do vedoucí pozice. To poskytne dobrý přehled o silných stránkách zaměstnance, jeho dovednostech a potenciálu uspět před tím, než se ujme této velké role. STRESOVANÍ ZAMĚSTNANCI Stresové zážitky a kultura na pracovišti mohou významně ovlivnit naše rozhodovací schopnosti, což se projevuje jak v politice, tak ve firemním prostředí. V mnoha organizacích také dochází k propouštění, což může také hrát významnou roli v tom, jak dobře se vaši zaměstnanci cítí. Při práci v prostředí s vysokým tlakem může úzkost zhoršit naši schopnost jasně myslet a vědomě se rozhodovat. Místo toho se častěji spoléháme na své podvědomí, což může přispívat k iracionálnímu rozhodování. Vzhledem k dopadu stresu na všechny zaměstnance, zejména na ty, kteří mají rozhodovací pravomoci, je zásadní snížit tlak na pracovišti a vytvořit mechanismy pro kontrolu rozhodnutí s vysokou mírou rizika, která přijímá více stran. Smyčky zpětné vazby jsou také účinným způsobem, jak zajistit, aby byla zjištění vyhodnocena a v případě potřeby upravena. Pokud si organizace uvědomí vliv stresu na rozhodování a podniknou proaktivní kroky ke zmírnění jeho dopadu, mohou vytvořit produktivnější a příznivější kulturu na pracovišti. NEPRUŽNÉ PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ Nepružné pracovní prostředí může být pro zaměstnance významným zdrojem frustrace a může sabotovat úspěch organizace. Krátkodobé myšlení může například vést k nedostatku dlouhodobého plánování, což omezuje potenciál růstu a inovací. Pracovní scénáře založené pouze na osobní přítomnosti mohou omezit přístup k talentům a omezit možnosti práce na dálku, která je v dnešním globálním pracovním prostředí stále důležitější. Stejně tak mohou příliš strukturované pracovní scénáře potlačovat kreativitu a snižovat samostatnost, což vede k nízkému zapojení zaměstnanců a jejich spokojenosti s prací. Je nezbytné vytvořit pracovní prostředí, které oceňuje flexibilitu a přizpůsobivost a umožňuje rovnováhu mezi strukturou a samostatností. To může zahrnovat nabídku možností práce na dálku, flexibilních rozvrhů a povzbuzování zaměstnanců, aby převzali odpovědnost za svou práci. Přizpůsobivé pracovní prostředí umožňuje větší kreativitu, inovace a pocit uspokojení zaměstnanců, což v konečném důsledku přispívá k úspěchu organizace. NEJASNÁ KOMUNIKACE Efektivní komunikace se stala pro organizace klíčovým faktorem, na který se musí zaměřit, zejména v období po pandemii. Jako lidé, kteří museli po celé měsíce komunikovat s neosobními virtuálními formami, jsme měli problém se schopností zvolit nejvhodnější formu komunikace. Tuto výzvu umocňuje skutečnost, že kognitivní zátěž a vyčerpání jsou vysoké. Pro náboráře a organizace existují čtyři klíčová témata pro dosažení správné komunikační rovnováhy: Za prvé, musí splnit to, co řeknou, a to v dohodnutém časovém rámci. Za druhé by měli opakovat sdělení v několika formách, které ocení různé styly myšlení. Za třetí, je nezbytné zachovat jednoduchost a sdílet kritické poznámky, kterým každý rozumí a podle kterých může jednat, a neponechávat nic na dohadech, protože je pravděpodobnější, že se do nich vplíží zaujatost. A konečně by měli usilovat o zpětnou vazbu od různých skupin a napříč různými generacemi zúčastněných stran, aby zajistili, že jejich komunikační strategie bude inkluzivní a účinná pro všechny. Stanovením priority efektivní komunikace a zavedením těchto čtyř klíčových témat mohou organizace vytvořit jasné komunikační linky a vybudovat pevnější vztahy se svými zaměstnanci a zúčastněnými stranami. SKUPINOVÉ MYŠLENÍ Skupinové myšlení může být vážnou překážkou efektivního rozhodování a řešení problémů v organizacích. Tato kognitivní tendence může vést k touze po harmonii ve skupině, často na úkor kritického myšlení a zdravé diskuse. Skupinové myšlení bylo jedním z faktorů, které přispěly k mnoha firemním selháním a incidentům. Abyste zabránili skupinovému myšlení, je nezbytné vytvořit týmovou kulturu, která podporuje pozitivní interakce a různorodost myšlenek a názorů. To zahrnuje zvládání napětí v týmu a zajištění toho, aby byly všechny hlasy vyslyšeny a zohledněny. Tímto způsobem mohou týmy přijímat lepší rozhodnutí a vyhnout se nákladným chybám. ŠPATNÉ VÝSLEDKY Špatný výkon může výrazně snížit angažovanost a produktivitu zaměstnanců, především pokud se jím vedení nezabývá. Pokud je pracovníkům s nízkou výkonností umožněno pokračovat v práci bez následků, může to vyvolat nelibost u pracovníků s vysokou výkonností, kteří mohou mít pocit, že jejich úsilí není uznáno nebo odměněno. To může vést k neangažovanosti a snížené motivaci, protože vysoce výkonní pracovníci se mohou cítit bez energie a je méně pravděpodobné, že budou ve své práci překračovat své možnosti. Navíc, pokud nejsou pracovníci s nízkou výkonností vedeni k odpovědnosti, může to vytvořit kulturu průměrnosti a snížit celkové standardy celé organizace. Vedoucí pracovníci musí včas a účinně řešit špatný výkon, poskytovat podporu a zdroje, které zaměstnancům pomohou zlepšit se, a oceňovat a odměňovat pracovníky s vysokým výkonem za jejich přínos. Existuje celá řada forem sabotáže na pracovišti, z nichž některé jsou motivovány naším podvědomím. Prvním krokem ke změně těchto návyků je uvědomit si, že existují. Vedoucí pracovníci mohou zvýšit svou produktivitu, morálku a celkový úspěch tím, že budou aktivně pracovat na vytvoření spravedlivějšího a inkluzivnějšího pracoviště. Zásadní jsou investice do růstu manažerů v první linii, otevřené komunikační kanály, důraz na přijímání správných rozhodnutí a kultura, která podporuje iniciativu zaměstnanců. Přijetím těchto opatření mohou vedoucí pracovníci podpořit kulturu důvěry a podpory mezi svými zaměstnanci a externími zúčastněnými stranami.