Ve světě managementu se často zdůrazňuje rychlé rozhodování, schopnost převzít iniciativu a okamžitě reagovat na nové situace. Schopnost vyčkat může být důležitější než okamžité rozhodování John F. Kennedy využil trpělivost během kubánské raketové krize Moderní firmy často odměňují aktivitu více než správné načasování Úspěšní lídři rozlišují mezi nutností jednat a vlastní úzkostí Méně se ale mluví o jiné vlastnosti, která může být pro dlouhodobě úspěšné vedení stejně důležitá – schopnosti vědomě vyčkat a nepodlehnout tlaku jednat příliš brzy. Podle autora Tonyho Martignettiho právě tolerance nejistoty odlišuje skutečně výjimečné lídry od těch průměrných. Nejde o pasivitu ani nerozhodnost, ale o schopnost rozpoznat okamžik, kdy je lepší situaci nejprve pochopit, než do ní zasáhnout. V prostředí, které často odměňuje rychlost více než kvalitu rozhodnutí, představuje podobný přístup stále vzácnější manažerskou dovednost. Historie ukazuje, že někdy je nejlepší rozhodnutí počkat Jako příklad autor uvádí Johna F. Kennedyho během kubánské raketové krize v říjnu 1962. Sovětské rakety byly rozmístěny jen několik desítek kilometrů od amerického pobřeží a část jeho poradců požadovala okamžitý vojenský zásah. Kennedy se však rozhodl jinak. Místo okamžité akce vytvořil prostor pro další vývoj situace a odmítl jednat pod tlakem okamžiku. Krize podle autora neskončila úspěšně proto, že Spojené státy reagovaly rychle, ale proto, že jejich prezident odolal nutkání zasáhnout předčasně. Právě tuto schopnost označuje Martignetti za jednu z nejvíce opomíjených vlastností moderního leadershipu. Ve většině vzdělávacích programů pro manažery se podle něj úspěch měří počtem rozhodnutí, změn nebo rychlostí reakcí. Rozhodnost bývá často zaměňována za kompetenci, rychlost za jasnou strategii a samotná aktivita za skutečný pokrok. Výsledkem je prostředí, kde je čekání vnímáno téměř jako selhání, přestože v některých situacích může představovat nejlepší možné rozhodnutí. Filozofové i básníci upozorňovali na sílu trpělivosti Autor připomíná, že význam schopnosti vytrvat v nejistotě není novou myšlenkou. Anglický básník John Keats popsal tento přístup pojmem negative capability, tedy schopností zůstávat v nejistotě, pochybnostech a neznámu, aniž by člověk okamžitě hledal jednoznačné vysvětlení nebo řešení. Podle Keatse právě tato vlastnost odlišovala dílo Williama Shakespeara od tvorby jiných autorů. Shakespeare podle něj dokázal nechat situace přirozeně rozvinout místo toho, aby jim vnucoval vlastní interpretaci. Podobný princip nachází Martignetti také v taoistické filozofii, konkrétně v pojmu wu wei. Ten bývá často překládán jako „nečinnost“, přesnější význam ale podle autora spočívá v jednání, které vychází z přesného pochopení situace, nikoliv z vlastní úzkosti nebo potřeby něco udělat za každou cenu. Nejde tedy o pasivitu. Smyslem je nezasahovat do procesu, který se již přirozeně vyvíjí správným směrem. Autor připomíná staré podobenství o farmáři, který vytahoval rýžové výhonky ze země, aby rostly rychleji. Jeho snaha nakonec způsobila pravý opak. Stejnou chybu podle něj mohou dělat i manažeři, kteří zasahují do situací pouze proto, že mají pocit, že musí být neustále vidět jejich aktivita. Moderní firmy často odměňují aktivitu více než správné načasování Podle Martignettiho dnešní firemní prostředí podobný přístup příliš nepodporuje. Čtvrtletní výsledky, pravidelné porady, cíle typu OKR nebo očekávání představenstev vytvářejí prostředí, kde musí být neustále patrné, že se něco děje. Manažer, který otevřeně přizná, že čeká na více informací nebo chce situaci lépe pochopit, může snadno vzbudit dojem nerozhodnosti. Autor upozorňuje také na psychologickou stránku rozhodování. Samotný akt rozhodnutí totiž často přináší okamžitou úlevu od stresu. Jakmile člověk odešle e-mail, svolá poradu nebo oznámí změnu strategie, napětí obvykle poleví. Naopak vyčkávání znamená nutnost s nejistotou určitou dobu žít. Právě to podle autora činí nečinnost často mnohem náročnější než samotnou akci. Při studiu úspěšných lídrů si Martignetti všiml společného rysu. Dokázali rozlišit mezi dvěma zdánlivě podobnými impulzy – mezi situací, kdy je skutečně potřeba jednat, a okamžikem, kdy chtěli jednat jen proto, že sami nedokázali snášet nejistotu. První případ podle něj představuje skutečné vedení lidí. Druhý je pouze způsob, jak si manažer ulevuje od vlastního napětí. Čtyři jednoduché testy pomáhají odlišit správný okamžik k zásahu Autor nabízí několik praktických postupů, které mohou manažerům pomoci lépe rozpoznat, kdy je vhodné jednat. Prvním je pravidlo 24 hodin. Pokud nová informace neohrožuje lidské životy ani nepředstavuje významné finanční riziko, doporučuje s reakcí alespoň jeden den počkat. Situace, která se během první hodiny jeví jako naléhavá, může po čtyřiadvaceti hodinách vypadat úplně jinak. Dalším doporučením je zamyslet se nad tím, kdo má prospěch z rychlého rozhodnutí. Tlak na okamžitou reakci totiž nemusí vycházet ze samotné situace, ale například od obchodního partnera, kolegy nebo konkurenta, kterým rychlé rozhodnutí vyhovuje. Třetím krokem je sledovat, jakým směrem se situace vyvíjí sama o sobě. Konflikty mezi zaměstnanci, vývoj trhu nebo problémy projektu mají často vlastní tempo. Zásah, který jde proti přirozenému vývoji, může podle autora napáchat více škody než užitku. Poslední doporučení se týká vnímání vlastních fyzických reakcí. Pokud potřeba jednat vychází z napětí na hrudi nebo zrychleného dechu, může být motivována úzkostí. Naopak klidnější pocit podle autora častěji signalizuje, že rozhodnutí vychází z reálného porozumění situaci. Skutečné vedení není o rychlosti, ale o správném načasování Martignetti zdůrazňuje, že jeho úvahy nejsou argumentem proti rozhodnosti. Bez činů by žádný lídr nemohl ovlivňovat fungování organizace ani dosahovat výsledků. Rozdíl ale spočívá v tom, z jakého důvodu rozhodnutí vzniká. Jinou kvalitu má krok učiněný po pečlivém vyhodnocení situace a jinou rozhodnutí motivované pouze snahou co nejrychleji odstranit vlastní nejistotu. Právě schopnost vytvořit prostor pro vývoj událostí považuje autor za jednu z nejcennějších manažerských dovedností. Takové vedení nebývá na první pohled nápadné, protože není založeno na neustálých zásazích ani dramatických změnách. Přesto podle něj právě tito klidní a trpěliví lídři často budují organizace, které dlouhodobě dosahují lepších výsledků než společnosti vedené manažery, kteří reagují na každý problém okamžitou akcí.