Podle průzkumu Human Workplace Index, kterého se zúčastnilo 3 000 zaměstnanců na plný úvazek ve Spojených státech, Velké Británii a Irsku, jen o něco více než polovina z nich – 54 % – uvedla, že se v práci cítí produktivní. To sice zní pozitivně, ale nese to s sebou i určitá rizika. Téměř 83 % respondentů uvedlo, že mají také obavy z produktivity. „Úzkost z produktivity je otázka: ‚Dělám toho dost?‘, i když objektivně děláte hodně,“ říká doktorka Meisha-ann Martin, vedoucí analýzy a výzkumu v platformě Workhuman pro oceňování zaměstnanců. „Je to také otázka: ‚Pracuji na správných věcech?‘“. Úzkost z produktivity způsobuje několik faktorů, včetně společností, které podporují kulturu spěchu, kdy jsou zaměstnanci povzbuzováni a odměňováni za to, že dělají více. Olej do ohně přilévá také dnešní prostředí propouštění, které do něj vkládá pocit nejistoty. A úzkost z produktivity přichází také tehdy, když se objeví problém s nedostatkem zpětné vazby, říká Martin. „Data ukazují, že největší úzkost z produktivity zažívají zaměstnanci na dálku,“ říká. „Chtějí vědět, na čem mám pracovat? Jaké výsledky jsou nejdůležitější? Zaměřuji se na správné věci? Úzkost se může zhoršit v prostoru, kde tyto věci nejsou jasné.“ CO MOHOU ZAMĚSTNANCI DĚLAT Pokud jste zaměstnancem, který pociťuje úzkost z produktivity, a váš nadřízený ji aktivně neřeší, Martin doporučuje naplánovat si vlastní kontrolu a být přímý. „Ptejte se cíleně a konkrétně, například: Pracuji na správných věcech?“ říká. „Buďte aktivní a řekněte, kdy se cítíte přetížení, a požádejte o pomoc s určením priorit vaší pracovní zátěže.“ Martin navrhuje například říci: „Mám pocit, že je toho na mě moc. Chci se ujistit, že pracuji na správných věcech. Co má právě teď nejvyšší prioritu? Je něco, co mohu odsunout na později?“. CO BY MĚLI ZAMĚSTNAVATELÉ UDĚLAT Zatímco zaměstnanci pociťují přímý dopad úzkosti z produktivity, vytváří to problémy i pro zaměstnavatele, říká Martin. „Když cítíte úzkost z čehokoli, nejste ve své kůži,“ říká. „Pokud se v práci necítíte bezpečně, může to ovlivnit vaše chování, zejména v oblasti inovací a riskování. Pokud chci mít jen skloněnou hlavu nebo jsem úzkostný z toho, jak si vedu, nebudu svým nejinovativnějším já.“ Aby manažeři pomohli zaměstnancům vnést do práce to nejlepší, co v nich je, musí stanovit jednoznačná očekávání, aby zaměstnanci věděli, že pracují na správných věcech. Například jasně definovat výkonnostní cíle s milníky a měřeními a stanovit priority úkolů na základě klíčových obchodních cílů. „To by mělo odstranit část úzkosti,“ říká Martin. Svou roli hraje také uznání. „Je zajímavé, že když jsou lidé uznáváni, hlásí nižší stres,“ říká Martin. „Uznání vysílá signál, který říká: ‚Vedeš si dobře. Vážíme si tě. Možná je to těžké období, ale daří se ti dobře.“ Pomáhá také, když vedoucí pracovníci stanoví pravidelné kontrolní časy. Pokud nevíte, že se člen týmu cítí úzkostně, nemůžete to řešit, říká Martin. „Jsem velkým příznivcem kontrolních schůzek, které se netýkají jen úkolů, které lidé plní, nebo cílů a výsledků,“ říká. „Zkontrolujte také, jak se dotyčnému daří a jak se mu daří, abyste mu mohli poskytnout vhodnou podporu.“ Není neobvyklé, že něco v osobním životě zaměstnance ovlivní to, co se od něj očekává v práci. Vedoucí pracovníci by také měli sledovat chování vymykající se jejich charakteru, které by mohlo naznačovat, že se něco děje. „Když mají vedoucí a zaměstnanec skvělý vztah, je snazší si všimnout, když věci nejsou takové, jaké obvykle jsou,“ říká Martin. „Pokud vidíte, že je dotyčný trochu roztěkanější nebo se změní jeho tón, můžete říct: ‚Tohle se ti nepodobá. Jak se ti daří? Je něco, s čím vám mohu pomoci?“. To vytváří bezpečný prostor pro to, aby zaměstnanec mohl říct: ‚Vlastně se mi nedaří‘.“ NÁKLADY NA ÚZKOST V neposlední řadě mohou manažeři vysílat svému týmu signály, že jejich pohoda je důležitá. Mohou například modelovat správné regenerační chování tím, že využijí zdroje, které firma nabízí, jako je placené volno, podpora duševního zdraví a flexibilní pracovní pravidla. Je důležité si uvědomit, že úzkost z produktivity má dopad na všechny. Jednotlivci trpí, pokud jde o jejich osobní pohodu, což se promítá do takových věcí, jako je absence, nízký výkon, a dokonce i odchod z organizace. Úzkost z produktivity může mít dopad na organizační kulturu. Pokud se nechá vyhnít, může vytvořit kulturu toxické konkurence, hašení požárů, práce v noci a o víkendech a vyhoření, říká Martin. „Zaměstnanec má svou roli, ale organizace a vedoucí musí vytvořit takový prostor, který bude pro zaměstnance dostatečně psychologicky bezpečný, aby o těchto věcech mohli mluvit,“ říká Martin. Nastavením jasných očekávání a otevřením komunikačních linek můžete vy i váš tým z produktivity opět udělat pozitivní téma.